安洁物业
信息化建设情况汇报

一基本情况与总体判断

安洁这轮信息化改造，基础平台和主要管理框架已经基本形成，部分功能已经上线使用，物料管理的正式应用仍需验收，绩效和垃圾清运等重要功能还需继续完善或确认后续开发安排。从系统建设角度看，已经取得了阶段性进展；从企业管理角度看，也是一个新的开始。

建设的目的不只是把系统开发出来、把功能上线，而是要让系统真正进入日常工作，长期、稳定、全面地使用起来，并逐步转化为管理成效。最后还是要看它有没有带来人员配置优化、成本下降、工作效率提高、服务质量改善和收费提升。如果这些方面没有形成可以验证的变化，那么系统功能再多，也不能说明信息化改造真正取得了成效。

截至2026年10月23日，系统登记项目63个、在职员工940人，而且保安、保洁等一线岗位占比较高。安洁的特点是项目多、人员多、岗位分散、管理链条比较长。不同项目的规模、人员配置、服务内容和管理要求又不完全一样。

这类物业企业比较适合通过信息化统一管理要求、提高工作效率，并对不同项目的人员、成本、工作量和服务质量进行比较。

过去很多基层工作主要依靠管理人员现场检查、微信群汇报、纸质记录和人工统计。项目数量少的时候，这种方式还能维持；项目数量多了以后，就容易出现信息分散、统计困难、问题无法追溯和项目之间难以比较等情况。现通过统一平台强化了管理。

因此，安洁建设信息化系统的方向总体上是对的，也是公司进一步加强内部管理的一个必要基础。

二信息化建设与应用进度

目前，安洁的信息化平台已经形成了基本框架，主要包括工单管理、巡更巡检、财管、住户信息、人事管理、合同管理和审批管理等模块，其中巡更、巡检、收费、考勤和基础档案已可见实际业务记录。

其中，工单和巡更巡检模块针对不同岗位设置了不同的角色和任务。保安可以通过系统完成巡更打点，项目经理和其他管理人员可以开展项目巡检、自查和整改。系统能够记录任务由谁完成、什么时间完成、发现了什么问题以及后续有没有处理，提高了日常工作的规范性和可追溯性。

财管模块已经应用于物业费收缴等工作，有利于提高收费、查询、汇总和对账效率。住户信息、人事管理和合同管理模块，分别对住户、员工和合同等基础资料进行集中管理。审批管理模块可将内部申请和审核流程放到线上，保留事项流转和处理记录；当前已具备流程入口，公司层面的使用量还需进一步汇总。

10月1—22日，巡更统计共有16,584项任务，63条项目统计记录中有42条产生任务。9月财务报表记录物业缴费590单、非定常缴费108单，考勤月报有944条记录，反映出巡更、收费和考勤的实际使用情况。项目适用范围及月报记录与人员数量的区别，见附录统计说明。

物管模块主要用于物品、物料、领用、库存和流转等方面的管理。截至10月23日，仓库流程和测试单据已经可见，正式应用与推广情况仍需验收确认。

后续建设安排为，在物料管理正式应用的基础上，继续完善绩效考核和垃圾清运功能。绩效考核功能将在人事管理模块的基础上，对不同项目和岗位的工作进行评价；垃圾清运功能主要用于清运车辆到垃圾站点回收垃圾时，在线完成拍照和清运记录。当前绩效入口已存在，安洁范围考核方案查询暂无数据；垃圾清运正式交付和使用进度仍需核实。

总体来看，安洁的信息化建设已经完成了基础平台和一批主要模块，接下来既要做好物管、绩效考核和垃圾清运等功能的后续建设，更要把已经上线的功能真正使用起来。

由业务部门与开发人员共同确认后续排期，逐项明确需求负责人、交付内容、验收条件和启用项目，及时解决试用中发现的问题。

三阶段性成效与人员配置

从目前已经上线的功能看，系统首先提高了工作的规范性和可追溯性。通过保安巡更、项目巡检和工单管理，管理人员能够看到任务由谁完成、什么时间完成、有没有现场照片，以及发现的问题有没有后续处理。

住户信息进入系统以后，可以为物业收费和居民服务提供更加完整的基础资料。人事、合同和审批等信息进入系统以后，也能够减少资料分散和反复查找，为后续人员配置、合同履行和内部管理提供基础。

按创建日期9月23日至10月23日查询，安洁品质检查共6宗，4宗已结束、2宗待验收。两宗待验收任务均已显示全部整改，需要项目负责人继续完成复核。整改提交和验收状态在系统中分别记录，便于发现停留环节并安排跟进。

系统使用以后，也已经帮助安洁发现了个别项目在人员配置方面的问题。澄泮新村使用新系统后减少了一名保安。这件事说明，信息化的价值不仅是记录员工有没有打卡，更重要的是通过任务量、岗位覆盖、工作时段和服务结果，帮助公司判断一个项目究竟需要多少人，人员应该怎么配置。

如果人员调整以后，项目的秩序、安全、投诉和工作完成情况没有受到影响，就说明原来的人员配置确实存在优化空间。这种实际案例比单纯讲系统功能更有说服力，也可以继续跟踪，为其他项目的人员配置调整提供参考。

应继续核对人员调整后的加班、外包和实际用工费用，结合服务质量判断总体投入是否改善，不直接以减少人数推算公司节约金额。

四当前需要解决的主要问题

1. 系统巡查与现场问题处理还需衔接

通过现场巡查走访发现，临芳苑三区单元门口存在反复堆放垃圾的问题。目前安洁没有专门的保洁巡检，保洁人员年龄普遍较大，也不适合要求每一名保洁人员使用手机完成巡检和系统操作。

可以把这类经常出现垃圾的单元门口纳入保安巡更的重点关注点位。保安发现问题后，通过系统拍照上报；项目管理人员或者保洁班组长收到信息后，安排相应人员进行清理，再由指定人员上传处理结果，最后由项目管理人员验收。

当前物业人员也在向“一人多岗、一岗多专”的方向发展，因此不一定要为每一个环节单独设置人员。可以根据项目实际情况，由项目管理人员、保洁班组长或者其他合适的岗位兼顾任务接收、人员安排和结果反馈，但需要明确每个环节由谁负责，保证问题有人发现、有人处理、有人反馈、有人验收。

如果同一个点位反复出现垃圾，还应当进一步分析原因。比如是垃圾桶设置不合理、清理时间不合适、保洁责任区域不清楚，还是部分居民存在乱扔垃圾的情况。根据不同原因，可以调整垃圾容器、责任区域、清理时间、巡更路线或者居民宣传方式。

巡更的目的不能只是证明保安到过这个点位，而要推动问题得到处理，并尽可能减少重复发生。

2. 部分系统需求不够清晰，影响建设和优化进度

安洁负责信息化建设的工作人员，同时还需要承担自身的其他物业管理工作，能够投入业务梳理、需求确认、系统测试和使用验收的时间有限。

有些需求可能只是提出了一个大概想法，但没有进一步讲清楚由谁使用、在哪些项目使用、具体业务流程是什么、需要记录哪些数据、最后按照什么标准验收。这样一来，技术人员需要反复沟通和修改，也容易出现开发结果与实际工作不完全匹配的情况。

仓库流程和测试记录已经具备，正式应用仍待验收；绩效方案和垃圾清运的后续建设还需推进，更需要提前把业务场景、使用人员、工作流程和验收标准研究清楚。

以物管模块为例，需要明确物品如何入库、由谁领用、如何审批、怎样记录库存变化，以及出现损耗或者账实不符时由谁负责核查。

以垃圾清运为例，需要明确清运车辆到达哪个站点、由谁拍照、需要拍摄哪些照片、由谁确认，以及清运记录如何与车辆、清运批次和费用进行关联。

以绩效考核为例，需要先明确不同岗位考核什么、怎么评分、数据从哪里来，以及不同项目之间的差异怎么处理。

所以，下一阶段的信息化建设已经不只是技术开发问题，还需要明确公司内部由谁负责梳理业务需求、谁负责确认、谁组织测试，以及谁对功能上线后的实际使用效果负责。

3. 各项目管理标准与绩效考核标准尚不完全一致

由于历史遗留原因，不同项目的人员配置、任务要求和绩效考核方式存在一定差异。同样的岗位，在不同项目承担的工作量和考核要求可能不一样。这种差异一方面不利于系统形成统一的数据口径，另一方面也可能影响员工的工作积极性。如果基础标准不统一，系统虽然能够统计很多数据，但不同项目之间仍然很难直接比较。

因此，绩效考核功能不能只是把现有的考核表搬到系统里，而应当借这次信息化建设，对不同项目和岗位的考核标准进行梳理。可以保留不同项目确实存在的合理差异，但需要先建立一套基本标准。

比如保安可以考虑巡更完成情况、异常问题上报、问题响应和服务纪律；项目经理可以考虑工单闭环、投诉处理、收费情况和现场质量；其他岗位再根据职责设置相应指标。

4. 系统数据需统一口径，才能用于经营分析

系统中有数据，不等于数据已经可以直接用于考核和决策。目前部分模块仍处于测试、待验收或后续建设阶段，有些指标的统计范围、计算方法、责任人员和更新时间还没有完全统一。

因此，对于系统中显示的未完成、逾期、人员数量等数据，还需要结合项目实际情况进行核实，不能看到一个数字就直接下结论。后续应当逐步建立统一的数据口径，明确每一个指标代表什么、由谁维护、多久更新一次，以及出现异常以后由谁负责核查。

目前项目自检的计划、实际和未巡数据尚未完全对应，财务报表中的人力成本也未齐备，应由业务与开发人员共同核清后，再用于项目比较和经营分析。

五下一阶段工作安排

第一，真正把已上线功能用起来，同时做好物料正式应用和后续开发

对于已经上线的工单、巡更巡检、财管、住户信息、人事管理、合同管理和审批管理等模块，应当逐步让相关核心业务在平台上流转。员工通过平台接收任务、提交结果，管理人员直接在平台上查看、跟进和验收。

住户基础信息、物业收费情况和居民服务记录可以逐步建立关联，为后续服务和经营分析提供更加完整的数据基础。

人事信息可以与项目、岗位、考勤和任务逐步关联，为人员配置分析和后续绩效考核提供基础。

合同信息可以与项目、供应商、费用支付和审批记录逐步关联，提高合同履行和费用审核的规范性。内部审批事项可以通过系统流转和留痕，减少不必要的线下沟通，提高管理效率。

虽然目前还没有发现安洁存在系统、纸表、微信群和Excel普遍重复填报的问题，但在后续推广过程中要提前防止这种情况。信息化不能只是增加一套系统。已经能够在系统中完整记录、查询和导出的业务，在确认系统运行稳定以后，原来的重复纸表、人工统计或者重复汇报就应当逐步减少。

截至10月23日，仓库流程和测试记录已经可见，正式应用与推广仍待验收。应当把物品入库、领用、审批、库存变化、盘点和损耗处理等业务流程进一步确认清楚。物料管理要及时组织正式业务测试和使用，不能只看功能有没有上线，还要看项目是否真正使用、数据是否准确、物品流转效率是否提高、物料损耗是否减少。

对于绩效方案落地和垃圾清运等后续建设，应当提前明确使用对象、业务流程、数据字段、责任人员和验收标准。这样既可以提高开发效率，也可以避免功能开发完成以后与实际工作不匹配，或者上线以后没有人使用。

第二，效率提高以后，重新评估人员配置

如果业务量和服务要求没有变化，而系统已经减少了重复登记、人工统计、反复沟通和无效巡查，就应当进一步评估部分项目是否存在人员配置偏宽的问题。人员优化不等于简单裁员。

可以通过岗位调整、跨项目支援、自然减员后不再补岗、减少不必要的加班和外包等方式降低支出。释放出来的人力也可以用于补齐原来的服务短板，或者在不增加人员的情况下承接更多工作。

澄泮新村使用新系统后减少了一名保安。这是一个可以继续跟踪的实际案例。下一步应当观察人员调整以后，项目的秩序、安全、投诉和工作完成情况有没有受到影响。如果人员调整以后服务质量没有下降，就说明这种调整具有一定的复制价值，可以进一步在其他项目进行验证。

第三，让巡更巡检真正带动问题处理和问题预防

巡更的目的不能只是证明保安去过某个点位，项目巡检的目的也不能只是完成一项任务。系统应该推动形成“发现问题、派发任务、现场处理、反馈结果、管理验收、分析复发原因”的完整闭环。

对于临芳苑三区垃圾堆放这样的高频问题，可以把点位纳入保安巡更路线。保安负责发现和上报，项目管理人员或者保洁班组长负责安排处理，指定人员负责上传结果，项目负责人负责验收和分析复发原因。

这样既不要求年龄较大的保洁人员都使用手机，也能够利用现有的保安巡更和项目管理力量，把现场问题纳入系统管理。只有巡更巡检真正带动了问题处理和问题预防，居民对物业服务的感受才会改善。

第四，在降本增效基础上，进一步研究社区服务和开源

信息化不仅要帮助安洁节流，也可以帮助安洁开源。节流主要是减少重复劳动、优化人员和物料配置、减少不必要的加班和外包支出。开源除了继续承接物业项目以外，还可以考虑利用安洁现有的项目资源和部分公建房，与社区居委会、社会组织合作，开展新的社区服务。

比如，部分项目如果有符合条件的闲置公建房，可以研究联合社区居委会和专业社会组织，开展暑托班、课后托管、社区助老、便民维修等服务。以暑托班为例，安洁不一定要独立承担教学和看护工作。可以由社区居委会进行协调，由具备服务能力的社会组织负责具体运营，安洁提供符合条件的场地、物业保障和居民服务入口。

这样一方面可以盘活闲置的公建房资源，通过场地使用、合作分成或者配套服务形成新的收入；另一方面，也可以把社区服务与物业费收缴结合起来。比如，可以研究对按时缴纳物业费的业主，赠送适当时长的暑托班服务，或者给予一定的服务优惠。对居民来说，缴纳物业费以后能够获得更加具体、能够感受到的社区服务；对安洁来说，可以增强业主按时缴费的意愿，提高物业费收缴率。

上述赠送服务时长和优惠，适用于自愿参加的市场化增值服务，须明确权益来源、成本与使用规则；基本物业服务、公益暑托和公共助老服务不与物业缴费捆绑。

当然，这类服务正式实施以前，需要先明确公建房的使用权、场地条件、安全责任、运营主体、收费方式和人员资质。可以先选择条件比较成熟的小区，与社区居委会和社会组织共同开展小规模试点，再根据居民需求和实际效果决定是否扩大。

信息化平台在这里也可以发挥作用。后续可以通过系统记录居民报名、预约、服务时长、物业费缴纳情况、赠送权益使用情况和居民评价，使社区服务、物业收费和财务核算之间形成清楚的记录。

这样就可以形成一个正向循环。系统充分使用以后，工作流转更快，重复劳动减少，人员和物料配置更加合理，现场问题得到更加及时的处理。

现场服务改善以后，居民满意度和缴费意愿有可能提高，物业费收缴率也可能随之改善。同时，通过盘活公建房、联合社区和社会组织开展暑托班等服务，可以形成新的收入来源，并进一步增强居民对物业服务的认可。

一方面减少不必要的人工、物料、加班和外包支出，另一方面提高物业费收缴和社区服务收入，两方面共同改善公司的经营状况。经营状况改善以后，公司才有条件继续投入系统优化和服务提升，从而形成持续的正向循环。

六试点安排与成效评估

这些变化最终都必须有真实数据支撑，不能只凭感觉判断。可以选择一两个有代表性的项目开展试点。

试点前先明确项目的人员数量、实际工作量、加班费用、外包支出、物料消耗、工单处理时间、重复问题、投诉数量和物业费收缴情况。试点过程中，要求相关核心工作进入系统，明确发现、派单、处理、反馈和验收责任。试点运行一段时间以后，再比较人员、成本、效率、服务质量和收费方面发生了什么变化。

这样才能回答几个关键问题：

系统是不是真的提高了效率；

人员和物料是不是真的存在优化空间；

服务质量有没有改善；

服务改善以后有没有提高物业费收缴；

社区服务能不能形成新的收入；

系统投入最终有没有转化为可以核算的经营结果。

目前应当先把已经上线的功能真正用起来，完成物料管理正式应用验收，把绩效方案和垃圾清运等后续建设需求研究清楚，选择有代表性的项目跑通管理闭环，再通过真实数据核算实际效果。

试点评估应同时比较效率、成本和服务结果。人员减少或岗位调整，应结合实际用工费用、加班和外包变化核算；收费应区分当期、旧欠和预收；社区服务收入应扣除新增运营成本和优惠支出。使用相同项目范围和统计周期，才能合理判断变化。

总体上，安洁的信息化建设方向是正确的，也已经具备了一定基础。下一阶段的重点，可以从“建设了多少功能”转向“哪些功能真正使用起来”，从“完成了多少任务”转向“解决了多少实际问题”，从“系统里有没有数据”转向“数据能不能支持人员、成本和经营决策”。

最终还是要通过实际结果来证明：工作效率有没有提高，人员和物料配置有没有优化，现场服务质量有没有改善，物业费收缴有没有提升，新的社区服务能不能形成收入。这也是安洁信息化建设真正服务于降本、增效和提质的落脚点。